Менеджмент

я2П Л А Н :

1. Менеджмент. Что это такое?
2. Из истории развития менеджмента
3. Введение
4. Власть, влияние, лидер
5. Формы власти и влияния
а) власть, основанная на принуждении
б) власть, основанная на вознаграждении
в) законная власть
г) власть примера
д) власть эксперта
е) убеждение и участие
6. Практическое использование влияния
7. Резюме
.
- 2 -
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество
осуществляет исключительно трудную, во много противоречивую, но
исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-по-
литической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в эко-
номике - от административно-командной системы к рынку, в жизни от-
дельного человека - превращение его из "винтика" в самостоятельно-
го субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в общест-
ве, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что
они требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию американцы,
привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют
словом "вызов" (challenge). По их понятию, каждый вызов таит в се-
бе для личности, организации, страны как возможности, так и угро-
зы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поко-
лений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым
знанием , научиться пользоваться им на практике. Важная часть это-
го знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и ис-
кусства менеджмента. С легкой руки американцев это английское сло-
во стало известно сегодня практически каждому образованному чело-
веку. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться
поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения
других людей. Менеджмент - по-русски "управление" - функция, вид
деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организа-
циях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помога-
ющего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собиратель-
ное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный
слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость ме-
неджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало
очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область
знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весь-
ма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной
силы заставила заговорить о "революции менеджеров", когда оказа-
лось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным эко-
номическим, производительным, научно-техническим потенциалом, со-
поставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации,
банки составляют стрежень экономической и политической силы вели-
ких наций. От них зависят правительства, многие из них имеют
транснациональный характер, простирая свои производственные, расп-
ределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А
значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных дея-
телей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых
регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием
лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных
структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен
и малый бизнес. По количеству - это более 95 % всех фирм, по зна-
чению -это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потре-
бителей и в то же время полигон технического прогресса и других
нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело
управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как
это сделать - тоже вопрос менеджмента. Еще немного о понятиях.

- 3 -
Возникает вопрос - можно ли считать, что английское понятие "ме-
неджмент" и русское "управление" и, соответственно, "менеджер" и
"руководитель" - это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле
или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, - да. Вместе
с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, инте-
ресные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия
представляются существенными. Во-первых, говоря о "менеджменте",
американцы почти всегда подразумевают фигуру "менеджера" - челове-
ка, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В
более общем смысле они применяют термин "администрация", "адми-
нистрирование", который в большей степени отражает обезличенную
систему управления. Во-вторых, когда говорят "менеджер", то, по
большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осоз-
нающего, что он представитель особой профессии, а не просто инже-
нер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер -
это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. В
культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень
часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность,
направленная на получение прибыли путем создания и реализации оп-
ределенной продукции или услуг. "Управление бизнесом" - это управ-
ление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим
практически как синоним применяется термин business
administration, который можно перевести как "деловое администриро-
вание". Термин "менеджмент" применим к любым типам организаций,
но, если речь идет о государственных органах любого уровня, более
правильно использовать термин public administration - "государс-
твенное управление". Бизнесмен и менеджер - это не одно и тоже.
Бизнесмен - это тот, кто "делает деньги", владелец капитала, нахо-
дящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой чело-
век, в подчинении которого никто не находится, или крупный собс-
твенник, который не занимает никакой постоянной должности в орга-
низации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит
членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную
должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более част-
ный случай бизнеса - это предпринимательство. Этот вид деятельнос-
ти еще больше связывается с личностью человека - предпринимателя,
который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некото-
рое нововведение, вкладывая собственные средства в новое предприя-
тие и принимая на себя личный риск. Различия между менеджером и
предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бю-
рократическому стилю руководства, но они в определенной мере сти-
раются, если он придерживается предпринимательского стиля управле-
ния. Решить это противоречие пока удается очень немногим крупным
фирмам. Широкий общественный интерес к менеджменту в значительной
степени связан со становлением и развитием школ бизнеса или школ
менеджмента, наиболее распространенных в США и являющихся частью
"инфраструктуры управления". Инфраструктурные отрасли в производс-
тве - энергетика, транспорт, телекоммуникации и т.п., и в непроиз-
водственной сфере - образование, издательское дело, компьютерные

- 4 -
сети общего пользования, консультирование и т.п. - весьма развиты
именно в рыночной экономике, где особенно важны горизонтальные
связи, и услуги общего пользования, удовлетворяющие некую общест-
венную потребность и оплачиваемые потребителем, быстро оформляются
в самостоятельный большой, средний или малый бизнес. Сегодня США -
страна самой развитой в мире управленческой инфраструктуры. Только
зарегистрированных, имеющих официальный сертификат Американской
ассамблеи университетских школ бизнеса, программ в области бизнеса
и управления в Америке свыше 1300, в том числе 600 - это школы
бизнеса, самостоятельно действующие в рамках многопрофильных уни-
верситетов. Они дают регулярное образование в области бизнеса и
менеджмента. В стране действуют свыше 10 тыс. консультативных
фирм, не считая десятков тысяч независимых консультантов, которые
оказывают услуги по различным аспектам этой деятельности. Более 70
периодических изданий, свыше десятка издательств специализируется
на литературе по управлению и бизнесу. США - лидер науки управле-
ния, исследований в области бизнеса и менеджмента, с точки зрения
и численности исследователей, и объема затрачиваемых средств, и
широты охватываемых проблем.
Внедрение рыночных отношений в практику хозяйствования требу-
ет принципиального изменения методов управления на всех уровнях
управленческой иерархии. Это выдвигает необходимость изучения но-
вых подходов и форм управления, в частности, менеджмента как осо-
бого типа управления. Менеджмент как научная дисциплина прошел
долгий и противоречивый путь развития, и рассматривать его, несом-
ненно, нужно с учетом исторического опыта, тех целей и задач, ко-
торые ставились на разных этапах его развития. Подготовить менед-
жеров к восприятию современных проблем менеджмента сквозь истори-
ческую призму, позволяющую понять логику развития этих проблем,
можно путем ознакомления с работами классиков в области менеджмен-
та. Впервые интерес к теории менеджмента как науки появился в кон-
це XIX века. В 1911 г. американский инженер Фредерик Тейлор
(1856-1915) опубликовал книгу "Принципы научного управления". В
ней Ф.Тейлор, анализируя процесс производства, развил учение об
интенсификации трудовых операций в целях повышения производитель-
ности труда. В частности, он детально изучал рабочие операции и
изменял их таким образом, чтобы устранить лишние, непродуктивные
движения. Заслугой Ф.Тейлора было стремление противопоставить на-
учный подход сложившимся традициям, подойти к трудовому процессу
как к системе и дать научные основы организации и нормированию
труда человека. Впервые вместо традиционной линейной системы уп-
равления была предложена функциональная система, которая предлага-
ла наличие коллектива администраторов, отвечающих за разные сторо-
ны организации труда. Ф.Тейлор впервые сделал попытку отделить не-
которые творческие функции, такие, как обдумывание, планирование,
от фактического выполнения работы. При этом Тейлор своеобразно
трактовал основные задачи управления предприятием: "Главнейшей за-
дачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной
прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосос-

- 5 -
тоянием для каждого занятого в предприятии работника". До Тейлора
считалось, что эти тенденции взаимно исключают друг друга. Однако
Тейлор соединил эти тенденции как взаимосвязанные, а не конкуриру-
ющие. При этом он указывал, что связать их можно только в случае
достижения наивысшей производительности труда, под которой он по-
нимал максимально возможную отдачу каждого работника. Тейлор также
исследовал факторы, мешающие повышению производительности труда,
такие, как плохая организация работы, грубые и примитивные методы
производства, и впервые пытался определить, каким же является наи-
лучший тип управления. Итак, Ф.Тейлор, а также его единомышленники
Ф.Гилберг и Г.Грант являлись представителями так называемой школы
научного управления. Однако исследовали они в основном производс-
тво и занимались повышением эффективности труда в объективе управ-
ления. Следующим этапом в развитии менеджмента была попытка ученых
создать теорию управления общественным производством. К ним отно-
сится, прежде всего, француз Анри Файоль (1841-1925), который го-
ворил уже не только о промышленном управлении, но и об управлении
государственными учреждениями. С этой целью А.Файоль и его едино-
мышленники пытались сформулировать принципы управления, которые
были бы достаточно универсальны и способствовали успеху любой ор-
ганизации. В 1916 г. его книги "Общее и промышленное управление",
"Научная организация труда", "Позитивное управление" были опубли-
кованы на русском языке. Управлять по А.Файолю, значит вести
предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ре-
сурсы. Он выделял такие функции, как предвидение, т.е. изучение
будущего, и установление программы действий, организацию, коорди-
нацию (т.е. объединение всех действий и усилий), контроль, распо-
рядительство (т.е. приведение в действие потенциала труда). В этой
связи А.Файоль рассматривал управление как процесс, состоящий из
нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мо-
тивации и контроля. Кроме того, он впервые поставил задачу постро-
ения структуры организации на основе принципа единоначалия, сог-
ласно которому каждый сотрудник должен получать распоряжения толь-
ко от одного начальника и подчиняться только ему одному. Следующий
этап в развитии управленческой мысли характеризуется развитием
концепции человеческих отношений. Концепция человеческих отношений
как теория получила свое развитие в 20-30 годы в США. Связано это
с переходом в экономической деятельности от экстенсивных методов к
интенсивным и ростом значения человеческого фактора. Наконец, об-
ратили внимание на то, что человек - это, прежде всего, личность,
и им надо управлять по-иному, чем другими факторами производства.
Личность - это главный фактор, поддерживающий конкурентноспособ-
ность и способность к адаптации к новым ситуациям. Человек -
единственный источник обновления в современной компании. Поэтому и
теоретики и практики США в 30-е годы повернулись к проблеме моти-
вации. Прежде всего, это Элтон Мэйо (1880-1949), психолог и социо-
лог, основоположник изучения в школах бизнеса таких дисциплин, как
индустриальная социология, основы доктрины человеческих отношений.
Занимался этикой, философией, логикой, психопатологией. Свои выво-

- 6 -
ды сделал на основе известного хоторнского эксперимента, в ходе
которого изучал влияние различных факторов, таких, как освещение,
расположение рабочих мест и др., на производительность труда. Было
установлено, что эти факторы меньше влияют на производительность
труда, чем общение рабочих друг с другом, из контакты в процессе
работы. Это породило социальные аспекты менеджмента. Э.Мэйо сделал
ряд выводов:
- человек - существо социальное, ему нужно работать в группе;
- жесткая иерархия бюрократической системы противоречит при-
роде человека, он тяготеет к свободе;
- руководители должны ориентироваться на людей, а не на про-
дукцию;
- необходима интеграция в группах, т.е. создание в группах
соответствующего психологического климата.
Человек всегда откликался на влияние группы, т.к. он в большей
степени реагирует на людей, равных по статусу, чем на руководство.
Отсюда, если в группе все заняты достижением поставленной цели, то
это в гораздо большей степени мотивация, чем контроль, идущий
сверху. Таким образом, появилось понятие неформальных групп и от-
ношений в доктрине человеческих отношений. Неформальные группы -
это структура, возникающая на основе симпатий и антипатий. Эти от-
ношения естественны, необходимы и полезны для организации. Иногда
интересы неформальных групп вступают в противоречие с интересами
формальных организаций. В таком случае задачей менеджмента являет-
ся согласование этих интересов, т.е. менеджер должен научиться уп-
равлять неформальными группами. В неформальных группах появляются
неформальные лидеры в силу своих личностных качеств. Чтобы успешно
управлять неформальными отношениями, менеджер должен совмещать в
себе качества формального и неформального лидера. Это залог спло-
ченности, группового сотрудничества. При этом в своей деятельности
менеджер должен:
- концентрировать внимание на потребностях группы;
- увеличивать степень удовлетворенности своих работников: по-
вышение благосостояния, ротацию, снятие усталости, монотонности и
т.д.;
- создать систему эффективности мотивации;
- внедрять систему взаимного контроля и взаимной ответствен-
ности (кружки качества).
Следует также несколько слов сказать об учении Макса Вебера
(1864-1920) как о переходящем звене между классическим менеджмен-
том и теорией человеческих отношений. В отличие от Ф.Тейлора,
А.Файоля и Э.Мэйо М.Вебер не менеджер, а социолог. В центре внима-
ния его учения лежит проблема "рационального". По мнению М.Вебера,
любые сферы деятельности человека могут быть рациональными и ирра-
циональными. Рациональный подход очень характерен для немецкого
типа мышления: есть цели, план, четкий порядок. По нему живут и
работают. Есть четкая уверенность в выполнении плана. М.Вебер счи-
тал, что в Европе на основе рыночных отношений сформировался опре-
деленный тип личности в отличие от Востока, где распространен ир-

- 7 -
рациональный подход. М.Вебер ввел понятие "бюрократической органи-
зации" как организации высшего рационального типа, откуда был пол-
ностью исключен личностный социально-психологический аспект. В
50-60-е годы появляется поведенческий аспект в менеджменте, т.е.
описание поведения человека, причин и следствий этого поведения в
конкретных производственных ситуациях. В результате таких исследо-
ваний появляется менеджмент персонала, кадровую работу в котором
принято рассматривать лишь как составную часть. Управление персо-
налом - это прежде всего управление человеческими отношениями, ку-
да входит и сама кадровая работа (размещение, продвижение, уволь-
нение), а также мотивация, групповая дисциплина, система социаль-
ных мер. Таким образом, идеи Э.Мэйо лежат в основе современного
менеджмента.
Важно понять, что процесс управления относится к созданию и
функционированию формальной организации. Как уже упоминалось ра-
нее, внутри всякой формальной организации существуют организации
неформальные. Несмотря на то, что эти организации созданы не по
воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен
считаться каждый руководитель, потому что и неформальные организа-
ции, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение
отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме то-
го, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозмож-
но определить, какие действия и отношения потребуются для достиже-
ния целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчи-
ненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися
за пределами данной организации и с подразделениями вне их субор-
динации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не
добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых
зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями,
менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет
та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководс-
тва. В данная работа посвящена вопросам власти и влияния личности,
основам руководства и средствам, которые может применять руководи-
тель для воздействия на поведение людей независимо от того, имеет
ли он на это официальные полномочия или нет. Как известно, что
группы и неформальные организации могут оказывать сильное влияние
на поведение отдельного человека и на эффективность организации.
Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выпол-
нение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотноше-
ния не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной
механизм осуществления этой задачи - это руководство, а также са-
мостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влия-
ния. Этой работе концентрируется внимание на проблемах власти и
влияния. В той же степени, в какой делегированные полномочия опре-
деляют компетенцию руководителя в формальной организации, так и
диапазон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в
неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают
власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но для успеха ор-
ганизации власть необходима.

- 8 -
Слушатели школ бизнеса часто бывают удивлены тем, насколько
низко ставит руководитель-практик научную теорию управления. Ко-
нечно, хорошо поговорить об организации, планировании, мотивации и
контроле, соглашается такой критик от практики. Изучение того, по-
чему определенные методы дают результат, и рассуждение о том, как
эффективнее всего выполнять свои функции - это все интересные, но
чисто интеллектуальные упражнения. Однако, никогда теории управле-
ния не славились тем, что побуждает к действию. Когда вы покидаете
башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир, там работа
руководителя сводится к тому, что вы заставляете других делать
что-то и так, как хотите этого вы. Что действительно имеет значе-
ние, считают эти критики, так это - эффективное использование ста-
туса лидера, влияния и власти. Укрепилось и стало весьма распрост-
раненным мнение, что власть и руководящая должность являются наи-
более действенными инструментами эффективного управления. Однако,
если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по мень-
шей мере, близорук. Для того, чтобы сложная организация эффективно
выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функ-
ций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и приня-
тия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельнос-
ти, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффек-
тивно выполнять функции планирования, организации, мотивации и
контроля, если нет эффективного руководства. Несмотря на то, что
руководство - существенный компонент эффективного управления, эф-
фективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными
управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в ка-
кой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное ли-
дерство может и мешать формальной организации. Например, влиятель-
ный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив
начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или
услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие
между управлением и лидерством:"Управление можно определить как
умственный и физический процесс, который приводит к тому, что под-
чиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают
определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с
помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы".
Управляющий становится во главе организации в результате намерен-
ного действия формальной организации - делегирования полномочий.
Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хо-
тя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем де-
легирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководи-
тель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, дейс-
твия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и
структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без
всякой привязки к его формальной должности в иерархии. В некоторых
ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по долж-
ности. Первостепенный интерес для нас представляет руководитель
организации - человек, который одновременно является лидером и эф-
фективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на дру-

- 9 -
гих таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную органи-
зации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы
старались четко сформулировать тот особый компонент, который вно-
сит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как
"оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механичес-
кого исполнения рутинных поручений организации". В своем определе-
нии лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: "Лидерство
- это способность поднять человеческое видение на уровень более
широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на
уровень более высоких стандартов, а также способность формировать
личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки". Лидерство -
это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы,
направляя их усилия на достижение целей организации. Влияние - это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в пове-
дение, отношение, ощущения и т.п. другого индивида. Конкретные
средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, мо-
гут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на
ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким
"ножом" могла бы быть угроза увольнения. Один человек может также
влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который
никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной полити-
ческой организации и никогда лично не использовал такое средство
как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадца-
того столетия. Руководители должны оказывать влияние таким спосо-
бом, который легко предсказать и который ведет не просто к приня-
тию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому
для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое ли-
дерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и
применять власть. Большинство людей связывает власть с насилием,
силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом
деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых об-
ществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на
телевидении. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.
Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение
к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как
он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне
ее. Во всех организациях для достижения эффективного функциониро-
вания необходимо надлежащее применение власти. В различных подраз-
деления организации руководитель зависит от своего непосредствен-
ного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы
представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без со-
действия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять
свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей
и организации, находящихся вне их собственной организации - пос-
тавщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность
ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы
будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все не-
обходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К
сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее. Даже

- 10 -
в том случае, когда руководитель обладает четко определенными пол-
номочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается
возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказать-
ся выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его пол-
номочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и
меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшест-
венники. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто
зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по
части информации и услуг, линейный управляющий теперь все более
зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него
нет контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть
только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомен-
даций аппаратчики зависят от линейных руководителей. Эта зависи-
мость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, яв-
ляется основной причиной трудностей, которую испытывает руководя-
щий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководи-
тель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочис-
ленными "неуправляемыми" силами, он не может выполнять свою собс-
твенную работу, а это обязательно снизит эффективность как индиви-
дуального трудового вклада, так и деятельности всей организации.
Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически
единственными средствами, которыми располагает руководитель для
разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает доста-
точной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность
его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для
определения и достижения целей через других людей. Таким образом,
власть, хотя и частично и неправильно используемая, является необ-
ходимым условием успешной деятельности организации. Концепция за-
висимости также подтверждает несостоятельность еще одного расп-
ространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание
властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо
от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было
так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы
власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных
подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и
власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается
влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не су-
ществует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять
на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации, например,
власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет
тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его
формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем
больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного ли-
ца. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния обле-
ченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от
лица А. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому,
что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение за-
работной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако,

- 11 -
в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем,
так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в
других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя,
влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и
способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти
подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные
контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.
Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более
миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный
заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация
и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в
достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта
очень велика. Научные исследования подтвердили, что подчиненные
обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспо-
могательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи
зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабо-
чего дня врачей, огромного объема необходимой административной ра-
боты и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В резуль-
тате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персо-
нал получал больше полномочий для принятия решений в отношении
больных в обмен на выполнение некоторых административных функций
за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему
информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это
создавало трудности в обработке необходимой документации и получе-
нии уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каж-
додневной лечебной работы. Другое исследование обнаружило, что тю-
ремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключен-
ных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за
неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства
впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и
поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые на-
рушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более
покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что поскольку
подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в
одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у
подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстриро-
вать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привес-
ти к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей.
Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный
баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не
вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда,- непо-
корности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть
его коллеги. Например если руководитель по финансовым или произ-
водственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных,
начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Воз-
росшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что
возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше не-
обходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает

- 12 -
другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководите-
лем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нуж-
но связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также
часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер от-
мечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим
возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов,
необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к
важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и
т.д. Дейвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффектив-
ный руководитель имеет большую потребность во власти, также заме-
чает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою
власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, пози-
тивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее
заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их опреде-
лении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая чле-
нам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Как уже говорилось, для того чтобы руководить, необходимо
влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Все формы
влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удов-
летворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлет-
ворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность
будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения испол-
нителя. Как уже говорилось, люди строят предположения относительно
того, что может произойти, если они будут вести себя определенным
образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представ-
лять в уме воздействие его поведения на состояние его потребнос-
тей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на
поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и испол-
нитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, иссле-
дователи в области власти и лидерства (руководства), разработали
удобную классификацию основ власти. Согласно их квалификации, име-
ется пять основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что
влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который поме-
шает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще мо-
жет сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит,
что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность
или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий облада-
ет специальными знаниями, которые позволять удовлетворить потреб-
ность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или
свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что
он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет
право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им. Он ис-
полняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчине-

- 13 -
ние приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому
законную власть очень часто называют традиционной властью. Закон-
ная власть бывает действенна тогда, Когда подчиненный повинуется
указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой
ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются
законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять
другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью
которого руководитель может заставить подчиненных выполнять рабо-
ту, направленную на достижение целей организации. Они также явля-
ются средствами, которые могут быть использованы неформальным ли-
дером, чтобы помешать достижению целей организации.
Власть посредством принуждения, влияние через страх - так
представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило,
создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, подне-
сенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единствен-
ным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуж-
дении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эманси-
пация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посред-
ником страха, но никогда не является целью. Когда у человека зами-
рает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожа-
ют его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности.
Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех слу-
чаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что
другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого "что-то" -
своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть мно-
жество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди
испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут
лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех си-
туациях, где насилие не присутствует, страх является распростра-
ненной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно
- разрешают на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности
развивать власть, используя страх и принуждение, потому что мно-
жество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например,
страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных
обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх,
что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на
увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение по долж-
ности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надеж-
но защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель
может использовать более тонкие способы вселения страха. Исследо-
вания показывают, что обращение к страху может стать эффективным
методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обраще-
ние к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекла-
мах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им
говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обес-
печить материально своих близких. Когда-то первейшим объектом этих
ориентированных на страх методов были "синие воротнички". Однако
чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стимулировала обращение
рабочих к профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются такой же мето-

- 14 -
дой, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает
трудно уволить даже на законных основаниях. Следовательно, сегодня
руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем
их подчиненные. При большом спросе на компетентных, опытных руко-
водителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффек-
та. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к
чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных
агенству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей заме-
ны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не
на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авто-
ритет руководителей держится на уважении к их личности, они, как
правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать
чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых
дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже
справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президен-
ты лучше найти на стороне; назначение на непрестижную должность,
от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета.
Эта лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя
страх, что он не пользуется должным уважением и ему, возможно сле-
дует работать более напряженно. Страх может быть использован и
фактически используется в современных организациях, но не часто,
т.к. со временем может стать весьма дорогостоящим способом влия-
ния. Страх может одерживать вверх только тогда, когда имеется до-
вольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент не-
уставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент
как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эф-
фективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это -
дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств.
Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти
невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затра-
тах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать
организацию. Даже если представляется возможным создать эффектив-
ную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно
добиться посредством страха - минимально адекватная производитель-
ность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить
его более высокие потребности на работе, он может начать искать их
удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что орга-
низации, где используется власть, основанная на принуждении, ско-
рее всего характеризуются менее высокой производительностью труда
и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвя-
щенных управляющему, который использовал власть, основанную на
принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испы-
тывали неудовлетворенность своей работой. В другом исследовании,
опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и
государственных организаций, выявилось, что такого рода власть
применялась редко, К ней прибегали лишь тогда, когда несколько ру-
ководителей приходили к выводу, что плохая производительность тру-
да вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.
Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смо-

- 15 -
гут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и
открытого общества.
Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых
эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная
на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкреп-
ление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен
на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаг-
раждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории
ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность
получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлет-
ворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего же-
лает руководитель. Поскольку все - личности, и их потребности име-
ют уникальный характер, то, что одному представляется ценным воз-
награждением, может не показаться таковым другому или тому же пер-
вому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознагражде-
ние должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами,
исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно
было адекватно согласию на влияние. Это воображаемая адекватность
является главным преимуществом власти, основанной на вознагражде-
нии, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на при-
нуждении. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении,
будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет пра-
вильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграж-
дением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на
практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать
вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она мо-
жет выделить на поощрение персонала строго определенное количество
ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы
также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В не-
которых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, нап-
ример, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие
вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ.
Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, уве-
личивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что
же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не
всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на
его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться ис-
пользовать и другие способы влияния.
Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распрост-
раненным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией,
чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и при-
надлежности. Однако, этот метод станет действенным только при ус-
ловии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему воз-
можность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти
потребности. Поэтому влияние с помощью традиции, возможно лишь
тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации,
поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является же-
ланным поведением. В течение тысячелетии культурная традиция Запа-

- 16 -
да укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчи-
няться людям, занимающим определенные должности. Традиция особенно
важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказы-
вать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было
бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уже о
затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграж-
дения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить
приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций
прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать ав-
торитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает
оставаться распространенной и официальной формой влияния руководи-
теля потому, что в противоположность страху, она предлагает пози-
тивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Когда человек
признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощу-
щение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлеж-
ности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную
потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлет-
воряет соответствующую потребность. Интересное, тонкое воздействие
традиции на некоторых людей заключается в том, что она может иск-
лючить или значительно упростить принятие решений. В системе, где
традиции очень сильны, вопросы "что такое хорошо и что такое пло-
хо" определены предельно точно. Исполнитель может переложить от-
ветственность за неприятные действия и решения со своих плеч на
плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою
позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не
иначе, человек может отделаться ответом - "по традиции". Традиция
- привлекательный инструмент как для организации, так и для руко-
водителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Ис-
полнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоя-
тельство повышает стабильность, так как организация не зависит от
жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление са-
мых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего
подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам,
подкрепляет способность организации использовать традицию с целью
добиться покорности своих членов. Другим свойством является быст-
рота и предсказуемость влияния с помощью традиции. Интересно отме-
тить, что часто традиция объясняется одним словом, почему некото-
рые испытанные концепции теории управления не всегда широко ис-
пользуются на практике. Хороши примером являются вознаграждения,
основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что зас-
луги перед фирмой - лучший критерий для назначения большей зара-
ботной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве
критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудо-
вой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и
начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий
используется уже давно, многие люди заинтересованны в нем. Этим
людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней долж-
ности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждения
- по заслугам - они считают не только не справедливым, но и предс-

- 17 -
тавляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобре-
тенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в
интересах организации или общества. Традиция может действовать и
во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, пред-
лагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: "Мы всегда
делали так, и до сих пор все было хорошо". Такое отношение может
представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется.
Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести измене-
ния в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те ор-
ганизации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргу-
мента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге
оказаться перед проблемой вымирания. Хотя с незапамятных времен
традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее
эффективность, кажется, снизилась. Некоторые исследования показы-
вают, что реакция студентов на облеченное властью начальство изме-
нилась. Майнер обнаружил, что между 1960 и 1974 гг. уважение сту-
дентов к авторитету руководства упало. Студенты все меньше и мень-
ше проявляют готовность выполнять желания какого-то лица только
потому, что им так велят. Говоря о власти руководителя и эффектив-
ности организации, И.К.Шетти отмечает, что если полагаться на тра-
диционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может
войти в противоречие с ценностями современного трудящегося челове-
ка, связанными с его работой: причастность к организации, участие
в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к не-
достаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, пото-
му что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовер-
шенствования дела, не обязательно являются частью системы формаль-
ных полномочий в структуре. В результате это может привести к сни-
жению производительности труда и растущей неудовлетворенности тру-
дящихся. Организации с органичными структурами, функционирующие в
динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку
им приходится действовать в быстро меняющейся среде - рыночной и
технологической, - они все меньше полагаются на систему отношений
внутри формальной организационной структуры и традиционных полно-
мочий.
Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней
традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть
примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением
исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности
исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность без-
личному "должностному" влиянию традиции, харизматическое влияние -
целиком личное. Даже не взирая на то, что исполнитель и лидер ни-
когда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с
лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить,
что у него много общего с лидером. На уровне подсознания исполни-
тель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на
лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некото-
рые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией.
Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжа-

- 18 -
ют ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизмати-
ческий лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хо-
рошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В
своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти
люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности.
У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.
5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя ком-
фортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в
надменность или себялюбие. 6) достойная и уверенная манера дер-
жаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Люди чаще
испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами ха-
рактера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели
бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекла-
мах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или вос-
пользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической лич-
ностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководи-
тели часто служат примером поведения для подчиненных. Это может
быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом.
Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным
знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель при-
нимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние
считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться яв-
ляется сознательным и логичным. Убедительным примером влияния че-
рез разумную веру являются отношения, которые складываются у боль-
шинства людей со своим лечащим врачом. Доктора время от времени
используют такой инструмент как страх, но они не могут принудить
пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача пото-
му, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечи-
вать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинс-
ких знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетво-
рить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его влия-
ние, так как верим в компетенцию медика. Личность может использо-
вать экспертную власть в организации, когда он имеет информацию
или идеи, которые, по представлению других, помогут организации
или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое ре-
шение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для
достижения своих личных целей. Исследования показали, что если
группе людей скажут, что один из них является экспертом в опреде-
ленной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям
этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутс-
твует приписываемая ему компетенция. Отмечаемая у подчиненных тен-
денция считать своего руководителя экспертом может иметь негатив-
ные последствия при групповом принятии решений. Возрастающая слож-
ность технологии ускорила использование разумной веры как механиз-
ма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не
способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепен-
ное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто
из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь инфор-

- 19 -
мацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны
принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действи-
тельно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом.
Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство
крупной организации иногда стоит так далеко от фактической дея-
тельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней
мере, на короткое время, информации, предоставляемой руководителя-
ми более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность приз-
нать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того,
что штат специалистов постоянно растет. Разумная вера объясняет,
почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организа-
ции, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями.
Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель по-
том, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая
ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные
полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам
организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет
удовлетворить его собственные потребности. Принимая на веру (ра-
зумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом
высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось
бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Ли-
нейный руководитель может использовать это время для другой дея-
тельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких
потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных
задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может озна-
чать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности,
чем об удовлетворении более высоких потребностей. Разумная вера
гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой
влияют на других харизматические личности. Она и действует медлен-
нее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не
будет разумно следовать его совету - следовательно, его влияние
уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить
веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной
веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда
годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, что-
бы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означа-
ет, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку
руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть
последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может
оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.
Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации
заложена в каждом типе власти. Однако в последние десятилетие сре-
да, в которой функционирую организации, претерпела значительные
изменения. В среднем, уровень образования людей повысился. Некото-
рые более мелкие организации и подразделения в крупных организаци-
ях, особенно в наукоемких отраслях - таких как аэронавтика и кос-
мические исследования, вычислительная техника, электроника и химия
- почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени.
Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее обра-

- 20 -
зование. Это более высокий образовательный уровень во многих слу-
чаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководи-
телями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия
между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится труднее
основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции,
харизме или даже компетенции. По мере того, как способности испол-
нителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрас-
тать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя,
чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые
могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеж-
дение и участие. Современные управляющие могут стать более эффек-
тивными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в
этих двух видах влияния. Чтобы оказывать влияние на другого, чело-
веку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять,
иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эф-
фективных способов влияния является убеждение - эффективная пере-
дача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано
на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том,
что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руко-
водитель, который путем убеждения, не говорит исполнителю, что на-
до делать - он "продает" исполнителю то, что нужно сделать. Ис-
пользуя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполни-
тель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить воз-
можность руководителя действовать. Другими словами, руководитель
признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель
службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разум-
но, если бы он признал, что сотрудники отдела сбыта способны так
противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск
продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может
обладать полномочиями для внедрения новой организационной структу-
ры без совещания с подчиненными, все же практический правильней и
практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объ-
яснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия,
руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность
исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает
потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения
возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компе-
тентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит
доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до
сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет
руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой
бы она ни была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользо-
ваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и
тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и
известный пример путем убеждения - отношения между продавцов и по-
купателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргу-
менты в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воз-
действуя на потребность потенциального клиента в защищенности.
Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь

- 21 -
фигурально, "продажей", хотя и не так явно, как при продаже стра-
ховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности,
когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не
может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем
убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслужи-
вать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный
уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не
должна быть упрощенной. Цель которую ставит перед собой руководи-
тель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.
Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руко-
водителя нравилось бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки
"продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному
покупателю не понравилось именно личность продающего, а не его то-
вар или услуга. Самая слабая сторона такого влияния - медленное
воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-ли-
бо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать при-
каз, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции
или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий - все равно
никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние.
Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения име-
ет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеж-
дения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен
начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на про-
цесс убеждения. Прежде всего, использование убеждения не означает
отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма
только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять се-
бя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного
вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководи-
телю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность
принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может
быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении.
Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства
влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели,
возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру
возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях ли-
нейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения
может дать человеку способность влиять через разумную веру. Самое
большое преимущество в использовании убеждения в организациях зак-
лючается в том, что выполнение работы человеком, на которого вли-
яют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постара-
ется выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он
считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потреб-
ности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный
принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажет-
ся, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проб-
лемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на
стадии выполнения. Влияние через участие идет даже дальше, чем
убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководи-
тель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнитель свою во-

- 22 -
лю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять
сформулированную руководителем цель, руководитель просто направля-
ет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экс-
пертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объ-
единена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить.
Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями
высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель,
которая бала сформулированна с их участием. Однако, решимость, ос-
нованная на единстве, может так же воздействовать на руководителя,
как и на исполнителя. Участие в принятии решений совершенно явно
аппелирует к потребностям более высокого уровня - власти, компе-
тентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно ис-
пользовать только в тех случаях, когда такие потребности являются
активными мотивирующими факторами и при условии, что можно поло-
житься на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он
сам выбрал.
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера,
убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые
руководитель использует для влияния на исполнителя, аппелируя к
его потребностям. Но даже то редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и
другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть доста-
точно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно
вдохновленной - направленной на достижение целей организации. Наи-
более сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит
ту потребность, к которой аппелируют, считает важным ее удовлетво-
рение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно
оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из
этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или ис-
чезает вовсе.
РЕЗЮМЕ
1. Лидерство, способность влиять на других таким образом,
чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективно-
го управления. Чтобы руководить, необходима власть.
2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы
для эффективности организации, потому что руководители зависят от
людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень
слабая.
3. Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение,
компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять
через разумную веру, вовлечение в принятии решений и убеждение.
4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, счи-
тает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не
удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у
каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить
людьми во всех ситуациях.
5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эф-
фективны только при условии, что они подкрепляются отличной систе-
мой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

- 23 -
6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через дейс-
твия положительного характера более предпочтительны, чем страх,
потому что они дают положительные стимулы для более качественного
выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет
иметь эффект.
7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые
культурой ценности - самый распространенный тип власти. Кажется,
что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
8. Харизма, влияние силой примера - вот что люди ассоциируют
с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководи-
телем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его
способности.
9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распростра-
няется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей
сложности технологии и размера организаций.
10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители орга-
низаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами
влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег,
и на тех, кто не является членом организации. хотя эти методы
действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации,
когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня,
особенно если задача неструктурирована и требует творческого под-
хода.
11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель
очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководи-
тель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности оп-
ределенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания
руководителя.
.
- 24 -

я2Л И Т Е Р А Т У Р А :

1. Бусыгин А.В.
Предпринимательство: Основной курс
Москва 1994 г.
2. Мескон М.
Основы менеджмента
Москва 1995 г.
3. Экономика и менеджмент
Тамбов 1995 г.
4. Герчикова В.Н.
Менеджмент
Москва 1995 г.