Международные аспекты американского менеджмента: новые тенденции 90-х годов

Экзаменационная работа по экономике

студентки 1 курса юридического факультета вечернего отделения
Яковлевой Екатерины

по теме Международные аспекты американского менеджмента:

новые тенденции 90-х годов

Глобализация экономических процессов

Реформирование традиционных структур

Изменение в технологии менеджмента

правил” эффективных исследований

Москва, 1996 год

Глобализация экономических процессов

90-е годы — это время, когда происходят и будут происходить
качественные изменения в структурах корпораций. Речь идет о постоянно
приспособляющихся к реальности преприятиях, сотрудники которых будут
обладать полной свободой самостоятельно принимать ответственные решения,
определять задачи и искать пути их решения. Руководители таких
предприятий должны организовать работу так, чтбы каждый сотрудник
обладал способностиью принимать оперативные решения по текущим
проблемам. Сталкиваясь с трудностями, руководитель, вероятно, будет
принимать решения только после предварительной консультации с сотнями и
даже тысячами сотрудников предприятия и специалистиами вне его. Под
влиянием постоянно совершенствующейся техники положение на рынке будет
кардинально менятся буквальнов течение дня, а поэтому необходимо ожидать
множество новых конкурентов.

Новые ситуации на рынке неизбежно потребуют от высших менеджеров
больших знаний, чем было необходимо отних в 70-80-е годы. Узкие
специалисты, способные привести к снижению издержек производства или
проталкиванию товаров или услуг на рынке, уже не будут пользоваться
бесспорным успехом. Руководитель должен обладать более широким взглядом
на жизнь, не испытывать многих традиционных страхов и не бояться
рискованных нововведений. От него потребется не столько умение отдавать
приказы, сколько способность отказаться от излишнего администрирования,
умение вести переговоры и осуществлять управление в ситуациях, которые
вышли из-под контроля. Однако главное для будущих руководителей —
обладание “видением”.

В наступившем десятилетием способность “видения” станет , как никогда
важной.

Глобализация стала уже реальностью. Экономические процессы в странах
Тихоокеанского региона, новые возможности, которые сулит создание
единого европейского рынка, заставят компании организовывать свою
работу, считаясь с глобальными стандартами качества, цен, дизайна и
услуг. Это возражений не вызывает, споры в деловых и ученых кругах
разгораются, когда речь заходит о том, каким должен быть руководитель
нового типа. По мнению специалистов, “глобальный менеджер”, как его
называют, должен быть этаким международным хамелеоном, способным быстро
с японского на французский, не теряя при этом нить бседы. Есть другое
мнение: быть полиглотом нет никакой необходимости. Так считает,
например, декан Вирджинского университета Дж. Розенблюм. Он убежден, что
менеджеру высшего ранга не нужно быть “глобальным”, однако ему нужно
уметь мыслить, принимая во внимание международные различия и преодолавая
их. Вместо того чтобы немного понимать по-японски, немного по-испански и
без устали перемещаться по миру, менеджеру следует работать над
развитием способности воспринимать все новое и неожиданное.

В ходе дискиссий о глобализации речь часто заходит о том, что менеджеры
новой эпохи должны превращать свою компанию в интернациональную,
внедряясь в максимально большее число международных рынков. Однако
недавно руководитель компании “Набиско” пришедший из “Америкэн Экспресс
Компани” Лукис Герстнер убежден, что демографические тенденции и
проблемы третьего мира замедлят рост спроса во многих отраслях и
создадут перепроизводство. В тоже время конкуренты станут богаче,
сильнее, жестче и ... обязательнее. “Ошибочно думают те менеджеры,
которые полагают, что их компания способна сражаться с конкурентами по
всему миру. Гораздо большими возможностями будут обладать предприятия,
способные захватить образующиеся ниши, идет речь о нишах отраслевых или
территориальных. Стратегия, которую должен избрать менеджер,
определяется конкурентоспособностью его компании.

Реформирование традиционных структур



Большинство молодых американских менеджеров убеждены: иерархическая
структура управления, которая пришла когда-то в бизнес из армии, скоро
уйдет в небытие. Поддерживая новейший идеал организации управления
предприятия — горизонтальную структуру, многие компанииуже провели
кардинальное сокращение “среднего” уровня (занимающих посты ниже
главного управляющего и выше производственных инспекторов). Это
означает, что количество сотрудников, несущих ответственность за дела
компании, увеличивается, поскольку возрастает число людей,
непосредственно выходящих на главного менеджера. Вот каким образом
размышляет Майкл Уолш, президент компании “Юнион пасифик рейлроуд”,
осуществляющий управление на железной дороге 19 штатов страны. В его
ведении находяться 2800 локомотивов, 84 тыс. грузовых вагонов и 30 тыс.
сотрудников. Используя новейшую технологию, Уолш соединил десять
диспетчерских пунктов в один мощный центр в Омахе для составления
расписания и контроля за движением поездов. Все операии осуществляются с
помощью огромной электронной карты-схемы, чем-то напоминающей
электротабло стратегического авиационного командования ВВС США.

Однако ограничиваться лишь техническими нововведениями, по мнению
Уолша, не следует. В процессе создания горизонтальной структуры
управления меннеджер должен знать саму суть производства, чтобы понимать
своих, получающих все большую автономию, рабочих. Разбуженный ночью, он
должен назубок отчеканить, как работает клапан или переключатель
локомотива”, — говорит Уолш.

Два года назад он обнаружил, что 18% всех счетов, направлямых его
компанией, содержат ошибки. При традиционной иерархической организации
производства Уолш должен был бы поручить заняться проблемой своему
вице-президенту, который перепоручил бы ее кому-нибудь еще. Вместо
этого Уолш сформировал специальную группу сотрудников для анализа
проблемы. Изучив статистические выкладки, она пришла к выводу, что
ошибки в счетах вызваны по мешьшей мерер 20 причинами. Чтобы их
устранить, Уолш создал уже 20 специальных групп — по проблеме на каждую
— и назначил одного менеджера для координации их усилий. Группы должны
были выполнить задания в течение полугода. получившие полную свободы
действий,они быстро справились с поставленной задачей, поскольку рещение
всех проблем было переведено в управленческую плоскость.

Изменение в технологии менеджмента

Скорость становиться все более важным орудием в конкурентной борьбе, и
недостаточно расторопные менеджеры, вероятно, окажутся в 90-х годах
выброшенными на свалку истории. В первую очередь речь идет о скорости
процесса обработки новых видов продукции. Конкуренты будут вести борьбу
прежде всего с помощью совершенствования технологии и кардинальных
технических нововведений. “Думаю, что крайне важно определить, кто
конкретно является вашим конкурентом, — считает Джордж Дэвид,
вице-президент авиационного концерна “Юнайтед текнолоджиз”. — Не
сомневаюсь, что нашим главнейшим конкурентом стали японцы”. Под
руководством Дэвида филиал компании за 6 лет удвоил экспорт в Японию,
который теперь составляет 12% от общего экспорта. “Японцы буквально
помешаны на новой технологии и качестве. Мы должны оставить
самодовольство и признать этотфакт. Уже нерпавомерно утверждать, что мы
доминируем на аналогичном гигантском рынке Америки.”

Управляющий “Сай-пресс” Т.Роджерс решил проблему быстрого внедрения
технологических новинок в производство путем коренной реорганизации
фирмы. Его компания по производству полупроводников была основана в 1983
г. Она приносит прибыль до 200 млн. долл. в год. Принимая во внимание
традиционную бюрократическую инерцию, Роджерс считает, что кардинальные
нововведения чрезвычайно трудно внедрить в большие организации. Поэтому,
вместо того, чтобы наладить новую производственную линию в уже
существующей компании, он создал новый филиал “Сай-пресс”. Я предпочитаю
видеть нашу компанию в будущем не в форме единой организации с доходом 1
млрд. долл., а ввиде 10 компаний, каждая с оборотом в 100 миллионов. Все
они будут здоровыми, сильными и агрессивными. Альтернативный вариант —
огромный стареющий